Se habla mucho de odontología. Los tratamientos más actuales y demandados, la tecnología de vanguardia que utilizan y los consejos que proporcionan para mantener una buena salud oral. Se habla menos de cómo se tienen que gestionar estos centros para que funcionen como es debido y tengan a sus pacientes contentos y las cuentas al día. Por esa razón, hemos decidido adentrarnos en el mundo de la gestión empresarial de una clínica dental, para conocer mejor su funcionamiento interno y para que los propios odontólogos sepan qué tienen que hacer para que su clínica esté bien gestionada en el caso de que anden un poco perdidos o vayan a iniciarse en el negocio.
Hasta hace unos pocos años, los dentistas no se preocupaban demasiado de la competencia y apenas se centraban en el trabajo clínico debido a que no se producían preocupaciones en la facturación. Actualmente, eso ha cambiado y son muchos los profesionales que sienten la amenazante presencia de la competencia y quieren que su clínica crezca, evolucione y se desmarque del resto. En este punto, entra en juego la gestión clínica, un término aborrecido por muchos odontólogos que lo consideran una tarea tediosa envuelta en los tecnicismos del marketing.
Dirigir una clínica dental no es una misión sencilla. Implica estar pendiente de aspectos diferentes como la facturación, la tributación, la clínica como espacio físico, el personal a cargo, los pacientes, etc. Todo ello conlleva una serie de complejidades relacionadas con la gestión. Además, los profesionales de la odontología reciben formación para ser dentistas y no para gestionar empresas, por lo que son muchos los profesionales que no saben nada sobre la gestión de sus clínicas o están tan centrados en su trabajo que no son muy conscientes de los errores que cometen en la gestión.
Dirigir en una clínica y trabajar en ella no es lo mismo
El primer concepto que cambia cuando se pasa de ser un dentista empleado a un dentista propietario es el tiempo que se dedica a trabajar en la clínica tratando a los pacientes y el que se dedica a trabajar sobre la clínica tomando decisiones para mejorar su funcionamiento. Un dentista propietario, como nos cuentan los profesionales de Medinter, con más de veinticinco años de experiencia y un largo recorrido por el mundo de la odontología, que dedica el cien por cien de su tiempo a los pacientes y cero a la gestión, está construyendo sobre arena: cuando se produce un problema como un empleado que se va, un pico de cancelación de citas o conflictos con los proveedores, no cuenta con el sistema ni el tiempo necesario para su resolución.
La proporción ideal de tiempo destinado a los pacientes y a la gestión varía en función del tamaño de la clínica. En una clínica unipersonal, dedicar tres o cuatro horas semanales a su gestión puede marcar una enorme diferencia.
El organigrama de una clínica dental en el que se muestra el rol y la responsabilidad de cada miembro del personal, no es una mera formalidad burocrática. Se trata de la definición de quién decide qué, quién responde qué y cómo escala la información cuando se produce un problema. A modo de ejemplo, para una clínica pequeña en la que trabajan de uno a tres dentistas, el organigrama es simple: director clínico/propietario, dentista/s asociado/s, higienista dental, auxiliar de clínica (1-2) y recepción/administración.
La separación entre dirección clínica y dirección administrativa es el salto más importante que se produce en la maduración de una clínica. Mientras que el propietario gestiona la agenda, las facturas y los conflictos que se produzcan en el personal, además de tratar a los pacientes, el crecimiento de la empresa permanece bloqueado.
Por lo que el organigrama de una clínica mediana debería ser: director general (propietario o gestor contratado), director clínico (dentista con más experiencia), dentistas (4-6), higienistas (1-2), auxiliares (2-3), director de administración (que puede ser el mismo recepcionista), recepción (1-2), gestión de marketing y comunicación (interna o externa).
El activo más crítico de toda clínica dental es la agenda, el corazón operativo de la clínica. Una agenda que esté bien gestionada maximiza el tiempo del sillón utilizado; una agenda mal gestionada genera huecos no productivos que suponen ingresos perdidos e irrecuperables. Los indicadores clave de una agenda son los que siguen a continuación:
- Tasa de ocupación del sillón, en relación al porcentaje del tiempo disponible del sillón ocupado por pacientes. Una tasa inferior al setenta por ciento indica margen de mejora en la captación, la reducción de ausencias o la gestión de huecos.
- Tasa de cancelaciones y ausencias. El porcentaje de citas canceladas con menos de veinticuatro horas de antelación o que no se presentan directamente supone un problema cuando supera el quince por ciento.
- Tiempo medio de espera para la primera cita. Si el paciente tiene que esperar más de dos semanas para la primera visita, parte de los leads captados por el marketing se pierden al encontrar el paciente otra clínica disponible.
Para reducir las ausencias, se recurre a los recordatorios automáticos por SMS o WhatsApp con veinticuatro horas de antelación, la confirmación obligatoria de la cita por parte del paciente y la política de cancelación comunicada en la primera cita, con más de veinticuatro horas sin penalización y con coste si se hace en un tiempo menor.
Un buen software, una buena gestión
Una clínica dental vanguardista y actual dispone de un software de gestión dental en el que centralizar la agenda, la historia clínica del paciente, los presupuestos, las facturas y las comunicaciones con el paciente desde una misma plataforma. Sin un buen software de gestión, las clínicas funcionan con papel, Excel y WhatsApp manual, lo que limita el crecimiento y deriva en errores con coste económico, como las citas duplicadas, las facturas perdidas y la pérdida de reputación. De manera que elegir el mejor software de gestión dental es indispensable para que la clínica funcione como es debido. La elección va en función del tamaño de la clínica, el presupuesto disponible y las integraciones o módulos necesarios. Siendo lo más importante utilizar uno de ellos en la gestión.
En lo que a la gestión financiera respecta, en las clínicas dentales no es necesario un MBA, tan solo requiere tener claros algunos números y revisarlos mensualmente. Los conceptos a revisar son los que siguen a continuación:
- Facturación mensual bruta. El total de lo facturado antes de los impuestos. Permite comparar mes a mes y detectar las tendencias.
- Coste de personal. El mayor coste variable de una clínica dental, por lo general entre el treinta y cinco y el cincuenta por ciento de la facturación. Un porcentaje que supere el cincuenta y cinco por ciento suele ser señal de sobredimensionamiento del equipo o de baja productividad.
- Coste de materiales. Entre el ocho y el quince por ciento de la facturación de las clínicas dentales bien gestionadas. Si supera el veinte por ciento, existe un problema de desperdicio, robo hormiga o precios de proveedor fuera de mercado.
- Margen neto. Lo que queda después de aplicar todos los costes: personal, materiales, alquiler, suministros, marketing, software. En una clínica bien gestionada, el margen neto debe oscilar entre el veinte y el treinta y cinco por ciento de la facturación.
Teniendo claros estos aspectos, el primer paso de gestión consiste en hacer una configuración mensual básica. Un Excel sencillo o un software de contabilidad básico puede ser suficiente. Lo importante es empezar.
Sin embargo, lo que más impacta en los pacientes no es una buena gestión financiera; eso es importante para el propietario. Para los pacientes, lo indispensable es una buena gestión del equipo. No se trata solo de un equipo clínico; es un conjunto de personas que crean una experiencia para el paciente. La recepcionista que atiende la llamada con prisa o desgana arruina la conversión de un lead que tarda meses en llegar. La auxiliar que tranquiliza a un paciente nervioso se convierte en la razón por la que vuelva.
Los principios de gestión del equipo que más impactan en las clínicas dentales son:
- Onboarding claro. Cada persona nueva en el equipo tiene que saber lo que se espera de ella, cómo se va a evaluar su trabajo y qué puede aportar al crecimiento de la clínica. Las primeras semanas son determinantes.
- Reuniones de equipo de forma regular. Una reunión a la semana de veinte a treinta minutos en la que se revisan los indicadores de la semana (citas, cancelaciones, nuevos pacientes o incidencias) y se anticipa la siguiente. No se trata de reuniones largas y pesadas, sino cortas y de pie.
- Formación continua. Un equipo que aprende se queda; un equipo estancado rota. Invertir en formación reduce la rotación y mejora la calidad del servicio.
- Reconocimiento explícito. En un sector con alta presión emocional, en el que el miedo del paciente se contagia, el reconocimiento verbal explícito del trabajo bien hecho tiene un impacto desproporcionado en la motivación del equipo de trabajo.
En definitiva, gestionar bien una clínica dental es algo que se aprende y tiene un impacto directo en la rentabilidad, la calidad del trabajo y la satisfacción del equipo. No es necesario ser un gestor empresarial, tan solo sistema, consistencia y seguir las métricas correctas. Aunque siempre se puede recurrir a un gestor externo.
